Джон Скалли о методологии Стива Джобса

Джон Скалли хорошо известен знатокам истории компании Apple и интересующимся фигурой Стива Джобса — Скалли был первым правильным CEO Apple Computer, именно его Стив Джобс переманил из Pepsi фразой про торговлю сладкой водичкой, именно он возглавил компанию после того, как Джобса ушли из компании, и развивал ее 10 лет, сражаясь с превосходящими силами PC-клонов.

Совсем недавно сайт Cult of Mac взял, пожалуй, первое подробное интервью у Джона Скалли, в котором обсуждается не история Apple, а исключительно сам Стив Джобс, стиль его работы, подход к проектированию продуктов и их маркетингу. Ниже приводится полный перевод интервью, которое очень уместно прочесть в преддверии очередной презентации Apple, с нетерпением ожидаемой всей армией маководов.

Вопрос: Вы говорите о «методологии Стив Джобса». Что это за методология?

Скалли: Попробую дать вам общее представление. Впервые я встретил Джобса более 25 лет назад. В это время он как раз собирал в единую концепцию те самые принципы, которые я называю методологией создания отличных продуктов Стива Джобса.

С момента нашей встречи Стив всегда любил красивые вещи, особенно различные технические приспособления. Придя однажды ко мне домой, он был очарован специальными петлями и замками, висевшими на моих дверях. Я учился на промышленного дизайнера, и именно промышленный дизайн стал той вещью, которая связала нас со Стивом. Вовсе не вычислительная техника.

В действительности, я не знал вообще ничего о компьютерах, как и любой другой человек в мире в то время. Революция в области персональных компьютеров только начиналась, но мы оба верили в красивый дизайн, и Стив был в особенности уверен, что начинать разработку следует, отталкиваясь от восприятия продукта пользователем.

Какое впечатление пользователь получит от продукта? Стив всегда смотрел на вещи с этой точки зрения. Многие люди, занимавшиеся маркетингом продуктов в те дни, выходили «в поля» и исследовали потребительские предпочтения, спрашивая людей о том, что они хотят; но Стив не верил в этот метод.

Он говорил: «Как можно спрашивать кого-то о том, каким должен быть компьютер с графическим интерфейсом, если они не представляют, что вообще такое графический интерфейс?» Его никто никогда раньше не видел«. Он считал, что если показать кому-то, например, калькулятор, это не позволит ничего понять о перспективах компьютера — слишком велика разница между двумя устройствами.

Стив всегда придавал большое значение восприятию продукта пользователем, и промышленный дизайн был невероятно важной частью этого впечатления. И он привлек меня к работе в Apple, потому что верил — в конечном итоге, компьютер станет потребительским товаром. Тогда, в начале 1980-х, это была чрезвычайно странная идея, потому что люди считали персональные компьютеры просто уменьшенными копиями больших компьютеров. Именно так полагали в IBM.

Некоторые считали, что персональный компьютер больше похож на игровую приставку — в то время как раз начали появляться игровые приставки, они были очень простыми и подключались к телевизору... Но Стив думал о совсем других вещах. Он чувствовал, что компьютер вот-вот изменит мир и станет тем, что он называл «велосипедом для ума». Это позволит каждому человеку получить невероятные возможности, о которых он никогда не мечтал раньше. Это не имеет никакого отношения к игровым приставкам. И никакого отношения к большим компьютерам уменьшенного размера...

Стив имел огромный дар предвидения. В то же время, он придавал большое значение точному планированию каждого шага. Он был методичен и аккуратен во всем перфекционист от начала и до конца.

Возвращаясь к Apple II, Стив был первым, кто поместил компьютер в пластиковый корпус из материала, который в те дни назывался АБС-пластик, и фактически укомплектовал компьютер клавиатурой. Сегодня это выглядит довольно простой идеей, но в то время, когда создавался первый Apple II, в 1977 году — это стало началом методологии Джобса. Методологии, которая проявила себя в Macintosh, в компьютере NeXT, а затем — в Mac-ах, iMac-ах, iPod-ах и iPhone-ах будущего.

Вот еще кое-что, что отличает методологию Стива от всех остальных. Он всегда считал, что наиболее важные решения — это не то, что вы делаете, но то, что вы решили не делать. Он минималист.

Я помню, как однажды пришел в дом к Стиву. У него там не было даже мебели — только фотография Эйнштейна, которым он всегда восхищался, лампа в стиле Тиффани, стул и кровать. Он никогда не стремился иметь много вещей вокруг себя и был невероятно аккуратен в их выборе. Так же получилось и с Apple. Стив сделал ставку на то, как продукт воспринимается пользователем, он верил, что промышленный дизайн нельзя сравнивать с чем-то иным, что люди делают технологичными продуктами, кроме как с работой над ювелирным украшением... Можно вернуться к моему примеру с замком, петлями и дверью с красивыми, медными, качественно изготовленными механическими устройствами. Я думаю, это является характерной чертой всего, к чему когда-либо приложил руку Стив.

Когда я впервые увидел Macintosh — он тогда был в процессе создания — это был лишь набор компонентов, макет электронной схемы. Считайте, что не было еще ничего. Но Стив всегда обладал способностью находить самых лучших и умных людей, которые могли, по его мнению, быть поблизости. Он обладал невероятной харизмой и легко убеждал людей присоединиться к нему. Он умел вдохновить людей своим видением продукта еще до его появления. Когда я увидел команду Mac, она насчитывала около ста человек. Но в то время, когда я только встретил Стива, у него было куда меньше сотрудников. И их средний возраст не превышал 22 лет.

Это были люди, которые до этого никогда не занимались разработкой коммерческих продуктов. Но они верили в Стива и в его видение. Он мог параллельно работать на нескольких уровнях.

На одном уровне он работал над большой идеей «изменения мира». На другом — углублялся в разработку деталей продукта, в дизайн программного обеспечения, аппаратного обеспечения и систем, а также в приложения и периферийные продукты.

В каждом случае, он всегда окружал себя самыми лучшими людьми, которых только мог найти. И всегда лично проводил отбор сотрудников в свою команду. Он никогда не отдавал это дело кому-либо другому.

Еще одна деталь о Стиве — он никогда не уважал большие организации. Он считал, что они бюрократичны и неэффективны. Он просто называл их «придурками». Он всегда называл так организации, к которым не испытывал уважения.

Команда Mac находилась вся в одном здании и, в конечном итоге, разрослась до ста человек. У Стива было правило, что в команде Mac никогда не будет больше ста человек. Так что если вам хотелось взять кого-либо еще, то приходилось увольнять одного из сотрудников. И такой подход Стив основывал на простом наблюдении: «Я не могу запомнить больше ста имен, так что я лишь хочу работать с теми людьми, которых знаю лично. Поэтому если в моей команде будет больше ста человек, нам придется выстраивать работу в организации по-другому, и я не смогу больше работать, как мне нравится. А мне нравится работать так, чтобы я мог участвовать во всем». Все время, что я знаю его в Apple, именно так он и работал.

Вопрос: Так как же тогда он справился с ситуацией, когда Apple стала больше? Ведь сейчас компания насчитывает десятки тысяч сотрудников.

Скалли: Стив бы сказал: «Организация может стать больше, но не команда Mac». Macintosh был утвержден в качестве отдела разработки продукта — при этом у компании Apple был центральный отдел, занимающийся продажами, центральный офис для всех административных и правовых вопросов. Также здесь был отдел, занимающийся производством. Но именно команда Mac была той командой, которая разрабатывала продукт. Когда ты занимаешься разработками в сфере высоких технологий, тебе совсем не нужно большое количество людей, чтобы сделать действительно хороший продукт. Скорее всего, здесь вы увидите лишь небольшую группу программистов, которые заняты созданием операционной системы. Люди думают, что над ее созданием должны работать сотни сотрудников. Но это не так. На самом деле, нужна лишь небольшая команда людей. Думайте об этом, как об ателье. Это действительно похоже на мастерскую, где работают художники. И Стив здесь как мастер, который ходит вокруг, смотрит на их работу и делает замечания, требует убрать что-то.

Я помню множество вечеров, когда мы могли задерживаться на работе далеко за полночь, потому что инженеры были обычно не слишком активны до обеда, но зато отлично работали ближе к ночи. И инженер мог подозвать Стива и показать ему последний программный код, который он написал. Стив же мог посмотреть все и бросить обратно разработчику со словами: «Это недостаточно хорошо». Он постоянно заставлял людей повышать их ожидания от того, что они могут сделать. И его сотрудники делали работу, на которую раньше не считали себя способными. По большому счету, это ему удавалось благодаря умению переключаться. С одной стороны, он мог быть харизматичным, давать людям ощущение, что они являются частью чего-то невероятного и великого. И в то же время, он мог беспощадно критиковать их работу, пока не чувствовал, что добился совершенства, и что теперь эта деталь может пойти — в данном случае — в Macintosh.

Вопрос: Он хорошо осознавал, что делает, верно? Это была очень хорошо продуманная политика, а не просто капризы сумасшедшего?

Скалли: Нет, Стив был невероятно методичен. У него в офисе всегда была белая чертежная доска. Но он никогда не рисовал сам. У него не было особых способностей к рисованию, но в тоже время был прекрасный вкус.

Это та вещь, которая отделяет Стива Джобса от других людей, таких как Билл Гейтс Билл тоже был выдающимся талантом, но Билл никогда не интересовался вопросами вкуса. Он всегда интересовался возможностью доминировать на рынке. Он бы предпринял всё возможное, чтобы завоевать это пространство. Стив никогда не сделал бы этого. Стив верил в совершенство. Стив был готов на необычайный риск в попытке захватить новую продуктовую нишу, однако всегда смотрел на этот риск с точки зрения дизайнера. Бывают разные виды руководителей — одни руководители являются сильными лидерами, другие лучше всего умеют справляться с кризисными ситуациями, третьи прекрасно ведут переговоры, четвертые умело мотивируют людей. Что касается Стива, его самой сильной стороной был дизайнерский талант. Все в Apple можно лучше всего понять, рассматривая через призму дизайна.

Будь то проектирование внешнего вида и сценариев взаимодействия интерфейса с пользователем, или промышленный дизайн, или системное проектирование и даже такие вещи, как расположение монтажных плат. По мнению Стива, платы должны были выглядеть красиво, когда вы смотрите на них, несмотря на то что, создавая Macintosh, он лишил пользователя возможности заглянуть внутрь корпуса, потому что не хотел позволить им вносить самовольные изменения в конструкцию.

Его уровень перфекционизма требовал, чтобы каждая деталь выглядела прекрасно, даже если большинство людей никогда ее не увидит.

Стремление к совершенству перешло на уровень производственного оборудования, когда он построил завод по производству компьютеров Macintosh. Это должен был быть полностью автоматизированный завод, но в действительности это был цех окончательной сборки и тестирования, оснащенный роботизированной упаковочной линией. Сегодня это звучит не так инновационно, как 25 лет назад, но я помню, как генеральный директор General Motors вместе с Россом Перо приехали просто посмотреть на завод Macintosh. Все, чем мы занимались это окончательная сборка и тестирование, но до чего же красиво был реализован этот нехитрый производственный процесс! Дизайн этой автоматизированной фабрики, на которой в безлюдную ночную смену выключалось освещение, был продуман так же глубоко, как и дизайн собираемых на ней продуктов.

Переместимся в наше время и посмотрим на продукты, которые Стив создает сегодня. Современные технологии дают намного больше возможностей, они позволяют провести миниатюризацию, они превратились в товар, они недороги. И Apple больше ничего не производит. Когда я был там, люди называли Apple «вертикально-интегрированным рекламным агентством», и это был не комплимент.

В действительности, сегодня все используют эту модель. Ее использует HP, ее использует Apple и большинство других компаний, потому что они привлекают в качестве подрядчиков компании, производящие электронику.

Вопрос: Nike — это хорошая аналогия?

Скалли: Да, наверное, Nike близок к этому, думаю, что это так. Я думаю, что если вы посмотрите на японских производителей бытовой электроники той эпохи, то обнаружите, что все они были аналоговыми компаниями.

Компанией, которой Стив восхищался, была Sony. Мы регулярно беседовали с Акио Морита он действительно ценил красивые продукты и придерживался тех же стандартов высокого класса, что и Стив. Я помню, как Акио Морита подарил Стиву и мне по плееру Sony Walkman, это была одна из первых моделей. Никто из нас никогда не видел ничего подобного раньше, потому что никогда раньше не было такого продукта, как этот. Это было 25 лет назад, и Стив был очарован этим плеером. Первое, что он сделал со своим разобрал его и изучил каждую деталь. Как были подогнаны друг к другу компоненты, как была выполнена сборка.

Он был очарован заводами Sony. Мы прошли их насквозь. Они были полны людей в разноцветной униформе. У кого-то была красная униформа, у кого-то зеленая, у кого-то синяя, в зависимости от того, каковы были функции данного работника. Все было тщательно продумано, заводы были безупречны. Все эти вещи произвели огромное впечатление на него.

Завод Mac был устроен именно так. Хотя униформа рабочих не была разноцветной, она была столь же элегантна, как и на заводах Sony, которые мы видели ранее. Ориентиром Стива в то время была Sony. Он действительно хотел быть Sony. Он не хотел быть IBM. Он не хотел быть Microsoft. Он хотел быть Sony.

Проблема была в том, что в ту эпоху вы не могли бы создавать цифровые продукты подобно Sony. Все было аналоговым, достижения японских компаний были впечатляющими вы можете прочитать книгу Прахалада из Мичиганского университета, где он изучил эту тему. (Примечание: Скалли имеет в виду книгу К. К. Прахалада «Конкурируя за будущее» (1994))

Японцы всегда начинали с завоевания доли на рынке компонентов. Предположим, одна компания доминирует на рынке, скажем, сенсоров, другая доминирует на рынке памяти, еще кто-то — на рынке жестких дисков и далее в том же духе. Они будут наращивать свои конкурентные преимущества, работая на рынке компонентов, а затем начнут работать на конечный продукт. Это работало с аналоговой электроникой, где все пытались сосредоточиться на снижении затрат и тот, кто контролировал стоимость ключевого компонента, получал преимущество. Но это совсем не работало на рынке цифровой электроники, поскольку в данном случае вы начинаете не с того конца цепочки создания стоимости. Вы не начинаете с компонентов. Вы начинаете с восприятия продукта пользователем.

И вы можете видеть сегодня, что огромной проблемой Sony на протяжении, по крайней мере, последних 15 лет было появление индустрии цифровой потребительской электроники. Они имели большие проблемы с обменом информацией внутри своей организации. Разработчики программного обеспечения не общались с разработчиками аппаратного обеспечения, которые не общались с людьми, занимавшимися компонентами, которые не общались с дизайнерами. Они спорили между собой, они были большой и бюрократизированной организацией.

Sony должна была разработать iPod, но она не сделала этого — а сделала Apple. iPod является прекрасным примером методологии Стива начать с пользователя и продумать всю систему от начала и до конца.

У Стива все системы были продуманы от начала и до конца. Он не был дизайнером, но имел великолепное системное мышление. Это то, чего не хватает другим компаниям. Они склонны сосредотачиваться на одном участке работы и отдавать на сторону все остальное.

Если вы посмотрите на iPod, цепочка поставок, продолжающаяся до самого города iPod в Китае, будет такой же сложной, как дизайн самого продукта. К цепочке поставок применяются стандарты совершенства, настолько же серьезные, что и стандарты, применяемые к пользовательскому дизайну. Это совершенно другой взгляд на вещи.

Вопрос: Откуда у него эта идея — контролировать все самому? Идея отвечать за все, за систему целиком?

Скалли: Стив считает, что если поделиться частью ответственности с другими, люди начнут вносить небольшие изменения в систему, эти изменения будут компромиссными решениями, и он не сможет добиться такого восприятия продукта пользователями, какого хотел бы добиться.

Вопрос: Но этот контроль распространяется на все аспекты продукта — даже на открытие коробки. То, каким должно быть впечатление от открытия коробки, продумано лично Стивом Джобсом.

Скалли: Оригинальный Mac действительно не имел операционной системы. Люди постоянно говорили: «Почему бы нам не лицензировать операционную систему?» Простой ответ не было ни одной подходящей. В то время, чтобы заставить аппаратное и программное обеспечение работать, требовалось большое количество трюков. Микропроцессоры в те дни были очень слабы по сравнению с тем, что мы имеем сегодня. Простой вывод графики на экран потреблял всю мощность процессора. Поэтому было необходимо наклеить вокруг процессора другие чипы, чтобы выгрузить в них остальные функции. Затем нужно было установить то, что называется «вызовы ROM». Там было 400 вызовов ROM; все они были небольшими подпрограммами, которые нужно было выгрузить в ROM, поскольку не было никакой возможности запускать их в режиме реального времени. Все эти вещи были аккуратно скреплены вместе. Это было совершенно замечательно — продавать такие компьютеры, в то время как первый процессор на Mac выполнял менее трех MIPS (миллионов инструкций в секунду). Сегодня это все равно что... нет, я не могу вспомнить ни одного насколько медленного устройства, которое бы выполняло три MIPS или около того. Даже ваши цифровые часы, по крайней мере, в 200 или в 300 раз более мощны, чем первый Macintosh. (Примечание: Для сравнения, современный iMac начального уровня использует процессор Intel Core i3 мощностью более 40000 MIPS!)

Трудно представить, каким образом в те дни он смог добиться так многого, имея такие ограниченные ресурсы. Повторить наш успех с первым Mac’ом в 1980-х годах не мог ни один производитель потребительских товаров. В 1990-х годах закон Мура и другие вещи, такие как гомогенизация технологий, дали возможность увидеть то, как могли бы выглядеть потребительские товары, даже если вы не можете реально сконструировать их. До начала нового века действительно не было возможности выбирать нужное вам сочетание стоимости компонентов, коммодитизации и миниатюризации. Производительность вдруг достигла точки, в которой действительно можно создавать то, что мы называем цифровыми потребительскими товарами. Методология дизайна Стива была более чем верна. Уже 25 лет назад он был в состоянии разработать методологию дизайна свои основные принципы — методологию, которая требует опираться на впечатления пользователя, сосредотачиваться на нескольких вещах, обозревать систему в целом, не идти на компромиссы, сравнивать себя не с другими электронные продуктами, но с лучшими ювелирными изделиями. Но никто больше не думал об этом. Все остальные просто пытались воспользоваться эволюцией дешевых продуктов, которые становились все более мощными и недорогими в разработке. Таких продуктов, как MP3-плеер. Помните, когда он пришел с iPod, на рынке были тысячи MP3-плееров. Может сейчас кто-нибудь вспомнить название любого из них?

Побочным эффектом была его вера в то, что он должен лично контролировать всю систему. Он принимал каждое решение. Корпуса были закрыты.

Вопрос: Но мотивацией для этого было восприятие продукта пользователем?

Скалли: Совершенно верно. Восприятие продукта пользователем должно отразиться на всей системе, будь то издательская программа или ITunes. Все это — неотъемлемая часть системы. Кроме того, это производство. Цепочка поставок. Маркетинг. Магазины. Я помню, что был принят в команду, потому что имел дизайнерское образование, и еще, потому что я был маркетологом. У меня был опыт маркетинга продуктов. Не потому, что я что-то знал о компьютерах.

Вопрос: По-моему, это весьма интересно. В вашей книге вы говорите, что в первую очередь хотели сделать Apple «компанией продуктового маркетинга».

Скалли: Верно. Стив и я потратили несколько месяцев, чтобы узнать друг друга поближе, прежде чем я присоединился к Apple. Он не имел никакого представления о маркетинге, кроме того, что понял самостоятельно. Это типично для Стива. Когда он знает, что что-то будет иметь большое значение, он пытается понять это настолько глубоко, насколько может.

Одна из вещей, которые приводили его в восторг: Я рассказал ему, что между Pepsi и Coke не так много разницы, но наши продажи были лучше в соотношении 9 к 1. Наша задача была убедить людей, что перейти на Pepsi — это достаточно важное решение, что они должны обратить внимание на свой выбор, и в конечном итоге переключиться. Мы решили, что создать к Pepsi такое же отношение, как к галстуку. В то время люди обращали внимание на то, какой галстук они носят. Галстук говорил: «Я хочу, чтобы вы видели меня таким». Так что нам было необходимо превратить Pepsi в хороший галстук. Когда вы держите Pepsi в руке, это говорит: «Я хочу, чтобы вы видели меня таким».

Мы провели ряд исследований и обнаружили, что когда люди собираются угостить друзей у себя дома безалкогольными напитками, если у них в холодильнике лежит Coca Cola, они пойдут на кухню, откроют холодильник, вынут бутылку, принесут ее, поставят на стол и нальют стаканы перед своими гостями.

Люди, которые имели в холодильнике Pepsi, выходили на кухню, вынимали бутылку из холодильника, открывали ее, наполняли стаканы на кухне, и только потом приносили их гостям. Дело в том, люди стеснялись того, что они угощают Pepsi, и не хотели, чтобы кто-то об этом знал. Возможно, они бы подумали, что это была Coca Cola, потому Coca Cola производила лучшее впечатление. Это был более хороший галстук. Стив был очарован всем этим.

Мы много говорили о том, как впечатление определяет действительность и о том, что вы должны быть в состоянии создать впечатление, если собираетесь создавать действительность. Мы уже сделали это с тем, что называется поколением Pepsi.

Прослушав лекцию доктора Маргарет Мид, антрополога 1960-х годов, я узнал, что самым главным событием для маркетологов стало появление богатого среднего класса — тех, кого мы называем бэби-бумерами, и которым сейчас уже за 60. Они были первыми, кто мог тратить излишки дохода по своему усмотрению. Они могли пойти и потратить деньги на какие-то вещи, которые было необязательно иметь.

Когда мы создавали концепцию поколения Pepsi, мы имели в виду именно их. Мы всегда фокусировались на потребителе напитка, и никогда — на самом напитке.

Coke всегда была сосредоточена на напитке. Мы сосредоточили свое внимание на человеке, употребляющем его. Мы показывали людей, ездящих на кроссовых мотоциклах, катающихся на водных лыжах или кайтах, летающих на дельтапланах делающих разные вещи. И, в конце концов, они всегда получали Pepsi в качестве награды. Все это происходило в эпоху, когда на сцене впервые появилось цветное телевидение. Мы были первой компанией, сделавшей стиль жизни частью маркетинга. Первая и самая продолжительная кампания, посвященная стилю жизни, была и остается — кампанией Pepsi.

Мы запустили ее как раз тогда, когда начало появляться цветное телевидение и телевизоры с большими,19-дюймовыми экранами. Мы не стали обращаться к людям, которые делали телевизионную рекламу, потому что они делали рекламу для маленьких черно-белых экранов. Мы обратились в Голливуд, к лучшим режиссерам кино, и сказали, что хотим, чтобы они сняли 60-секундные фильмы для нас. Это были фильмы о стиле жизни. Все это должно было создать впечатление, что Pepsi — это напиток номер один, потому что можно быть номером один, только если вы думаете как номер один. Вы должны производить впечатление номера один.

Стиву нравились эти идеи. Мы фокусировали свой маркетинг на многих вещах, которые делали, когда выводили Mac на рынок. Мы обеспечивали такой высокий уровень ожидания, что Стив как будто бы дразнил людей, которые хотели узнать, на что способен наш продукт. Но поначалу продукт не очень-то многое мог. Почти все технологии использовались для того, чтобы улучшить восприятие продукта пользователями. Мы, в самом деле, получили частичную негативную реакцию пользователей люди посчитали наш продукт игрушкой. С его помощью ничего нельзя было сделать. Но, в конце концов, по мере развития технологий, стало можно сделать все.

Вопрос: Конечно, сегодня Apple по-прежнему рекламирует стиль жизни. Эта реклама показывает людей, живущих завидной жизнью благодаря продуктам Apple. Модно одетые молодые люди, наслаждающиеся музыкой из iPod’ов...

Скалли: Я не имею никакого отношения к этому. Гениальность Стива заключается в его способности увидеть что-то, потом понять это, а затем придумать, как включить эту вещь в контекст его методологии дизайна. Дизайн — это всё.

Расскажу одну историю. Один мой друг побывал на совещаниях в Apple и Microsoft, которые проходили в тот же день. Это было в прошлом году, совсем недавно. Он пришел на совещание Apple (он поставщик Apple), и перед началом этого совещания, как только дизайнеры зашли в комнату, все замолчали, потому что дизайнеры — это самые уважаемые люди в организации. Всем известно, что дизайнеры говорят от имени Стива, потому что они напрямую подчиняются ему. Только в Apple дизайн подчиняется непосредственно генеральному директору.

Позже в тот же день он был в Microsoft. Когда он пришел на совещание в Microsoft, все говорили, а затем совещание началось, и ни один дизайнер не вошел в комнату. Там сидели технари и пытались выдвигать свои идеи о том, каким должен быть дизайн. Это путь к катастрофе.

Microsoft нанимает некоторых из самых умных людей в мире. Известно, что они подвергают невероятно сложным испытаниям людей, которые пытаются устроиться к ним на работу. Так что здесь речь не о том, насколько люди умны и талантливы. Она о том, что дизайн в Apple находится на самом высоком уровне организации, во главе со Стивом лично. Дизайн в других компаниях не существует. Он похоронен где-то посреди бюрократии... В бюрократических организациях многие люди имеют право сказать «нет», но не право сказать «да». И вы в конечном итоге получаете компромиссный продукт. Это восходит к философии Стива, которая гласит, что наиболее важные решения это то, что вы решили НЕ делать, а не то, что вы решили делать. Это снова минималистское мышление.

Я был рядом почти с самого начала, и с тех пор я не заметил каких-либо изменений в основных принципах Стива за исключением того, что он все более и более последователен в них.

Другой блестящий пример это то, что он сделал с розничными магазинами.

Он принял в команду одного из лучших торговцев в мире, чтобы научиться у него розничным продажам (это был Микки Дрекслер из The Gap, который посоветовал Джобсу создать прототипа магазина перед запуском). Он не просто научился розничной торговле я никогда не видел магазина лучше, чем магазин Apple. Он получает более высокий доход на квадратный фут, чем любой другой магазин мира, но дело не только в доходе. Дело во впечатлении.

Магазины Apple наполнены людьми. Вы можете пойти в центр Sony — например, в центре Москони в Сан-Франциско. Там никого нет. Вы можете пойти в магазин Nokia, у них есть один в Нью-Йорке на 57-й улице. Там тоже никого нет.

Но вообще-то люди ходят по магазинам. У них есть продукты, на которые они хотели бы посмотреть. Вы можете коснуться и почувствовать их, но вот вы входите в магазин Apple и это потрясающее впечатление. Там так много людей, которые совершают покупки вместе с вами.

Опять же, это продукт, подобный галстуку. Когда вы находитесь в магазине Apple, вы как бы говорите окружающим: «Я хочу, чтобы вы меня видели таким. Я здесь. Я среди гениев. Я изучаю эти продукты. Посмотрите на меня: Я такой же, как остальные люди в этом магазине».

Впечатления пользователей фиксируются на каждом этапе от непосредственного использования продукта, до рекламы и дизайна. Жесткие требования Стива к качеству сборки продукта приобрели легендарную известность. Поглядите на эти радиусы, стыки и грани все эти маленькие детали, на которые дизайнеры обратили внимание.

Он будет отклонять то, в чем никто не увидит проблему. Но потому, что его стандарты настолько высоки, люди сидят там и говорят: «Как Apple делает это? Как Apple удается создавать такие невероятные продукты?»

Я помню одну из вещей, о которых мы говорили. Стив имел обыкновение спрашивать меня: «Как Pepsi удалось создать такую прекрасную рекламу?» Он спросил, привлекали ли мы к работе рекламные агентства? И я рассказал, как все было на самом деле. Прежде всего, вы должны иметь интересный продукт, и вы должны быть в состоянии представить его как потенциальный объект для смелой рекламы.

Но хорошая реклама создается для хороших клиентов. Лучшие творческие люди хотят работать для лучших клиентов. Если вы клиент, который не ценит отличную работу, или клиент, который не будет рисковать и пробовать новые вещи, или клиент, который не может увлечься творческой стороной дела, то вы не тот вид клиента.

В большинстве крупных компаний рекламой занимаются низовые подразделения. Генеральный директор редко что-либо знает о рекламе, за исключением тех моментов, когда ему представляется окончательный вариант. Это не так, как мы делали в «Пепси», не так, как мы делали в Apple, и я уверен, что это не так, как Стив делает сейчас. Он всегда без исключений участвует в создании рекламы, дизайна и всего прочего.

Вопрос: Верно. Я слышал, что Ли Клоу летает в офис Apple каждую неделю, чтобы встретиться с Джобсом.

Скалли: Как только вы осознаете, что Apple добилась лидерства с помощью дизайна, вы начинаете видеть, что это именно то, что отличает ее от других. Посмотрите на магазины, на лестницы в магазинах. Они сделаны из особого стекла, которое нужно было специально изготовить для этих лестниц. И это так типично для его образа мышления. Все вокруг него знают, что он бьет в другой барабан. Он устанавливает стандарты, которые полностью отличаются от тех, которые бы установил любой другой генеральный директор.

Он минималист и постоянно упрощает вещи, доводя их до самого простого возможного уровня. Это не простота. Это упрощение. Стив занимается системным дизайном. Он упрощает сложное.

Если вы не беспокоитесь о системном подходе, то, в конечном итоге, останетесь с простым результатом. Меня удивляет то, как многие компании совершают эту ошибку. Возьмем Microsoft Zune. Я помню, когда на выставке CES Microsoft показала публике Zune, и сделала это так скучно (в буквальном смысле), что люди даже не приходили посмотреть на новый продукт... Плееры Zune были мертвы изначально. Это было, как будто кто-то выставил старые овощи в супермаркете. Никто не хотел находиться рядом с ним. Я уверен, что они были очень яркими людьми, просто Zune был создан по другой философии. Легендарное утверждение о Microsoft гласит, что у них получается сделать что-то правильно с третьего раза. И это, в целом, является правдой. Философия Microsoft состоит в том, чтобы быстро получить результат и позже исправить недостатки. Стив никогда не сделал бы этого. Он не показывает ничего людям, пока не становится уверен в совершенстве продукта.

Вопрос: Давайте поговорим о рекламе, которая так важна для Apple. В своей книге вы говорите о «стратегической рекламе» реклама как стратегия. Это очень интересная идея...

Скалли: В то время, когда я приехал в Силиконовую долину, там не было рекламы... Единственной компанией, действительно заинтересованной в рекламе, была Apple. HP не рекламировались в те дни. Тогда никто не рекламировал свой основной бренд. Я был принят на работу в Apple, чтобы помочь сделать несколько вещей, и одной из этих вещей был запуск большой рекламной кампании бренда Apple.

Логотип Apple был цветным, поскольку Apple II стал первым компьютером, который поддерживал отображение различных цветов. Больше никто не мог работать с цветом, поэтому они поместили цветные блоки в логотип. Если вы хотели напечатать логотип в рекламе в журнале или на пакете, вы могли распечатать его в четырех цветах, но Стив не был бы Стивом, если бы не настоял на шести цветах. Поэтому, где бы ни размещался логотип Apple, он всегда был напечатан в шести цветах. Это добавляло еще от 30 до 40 процентов к стоимости всего, но так хотел Стив. Это то, что мы всегда делали. Он был перфекционистом с самых первых дней.

Вопрос: Многих людей такие причуды могут довести до белого каления. Вас когда-нибудь доводили?

Скалли: Это нормально, когда тебя доводит до белого каления человек, который постоянно оказывается прав. В сфере высоких технологий я выяснил, что грань между успехом и провалом очень-очень тонка. Это отрасль, где вы постоянно рискуете, особенно если вы такая компании, как Apple, которая постоянно живет на краю.

Ваши шансы быть по одну сторону от этой линии или по другую сторону от нее примерно равны. Иногда ... он ошибался тактически в ряде вещей. Он не согласился установить жесткий диск в Macintosh. Когда кто-то спросил его об обмене информацией, он просто бросил дискету через комнату и сказал: «Это все, что нам когда-либо будет нужно». С другой стороны, Стив возглавил разработку продуктов, которые назывались AppleTalk и AppleLink. AppleTalk был интерфейсом, позволившим связать Macintosh с лазерным принтером, что положило начало... настольным издательским системам.

AppleTalk был выдающимся достижением своего времени. Он был настолько же выдающимся как Macintosh. Это был еще один пример использования минималистского подхода и решения проблемы, в то время, когда никто не подозревал, что эта проблема существует. Стив еще в 80-х годах решал проблемы, и 15, 20 лет спустя оказалось, что это были именно те проблемы, которые стоило решать. Сложность была в том, что до момента, когда технология станет достаточно стандартизованной и достаточно мощной, чтобы позволить вывести все эти вещи на массовый рынок, оставалось еще несколько десятилетий. Во многих случаях он просто далеко опережал свое время.

Оглядываясь назад, я вижу, что идея нанять меня в качестве CEO была большой ошибкой. Я не был первым человеком, которого Стив хотел видеть в качестве директора. Он сам был главной кандидатурой, но совет директоров не был готов сделать его CEO, в то время, когда ему было 25 или 26 лет.

Они исчерпали все очевидные кандидатуры на пост CEO из сферы высоких технологий... В конце концов, Дэвид Рокфеллер, который был акционером Apple, предложил поискать CEO в других отраслях и обратиться к лучшему охотнику за головами в Соединенных Штатах: Джерри Рочу.

Они пошли и наняли меня. Я пришел в компанию, не зная ничего о компьютерах. Идея заключалась в том, чтобы Стив и я работали как партнеры. Он был бы специалистом по технике, а я по маркетингу.

Причина, почему я сказал, что нанять меня в качестве CEO было ошибкой, это то, что Стив всегда сам хотел быть CEO. Было бы гораздо честнее, если совет директоров сказал: «Давайте придумаем, каким образом он может стать CEO. Ты сможешь сосредоточиться на своей сфере, а он — на своей».

Вспомните, он был председателем совета директоров, крупнейшим акционером, а еще он возглавлял подразделение Macintosh, так что он был одновременно и выше и ниже меня по служебной лестнице. Это было в некотором роде показухой. Я думаю, что мы никогда не пришли бы к разрыву, если бы совет лучше продумал не только то, как можно получить CEO, который бы пришел и возглавил компанию, и которого бы одобрил Стив, но и то, как нам убедиться в том, что созданная нами ситуация будет успешно развиваться с течением времени?

Мне кажется, что когда Стив ушел (в 1986 году, после того, как совет отклонил его предложение заменить Скалли в качестве CEO), я все еще не знал очень многого о компьютерах.

Я решил, что нужно сперва привести компанию в порядок, но я не знал, как приводить компании в порядок и как делать их снова успешными.

Все, что мы делали тогда, было продолжением его идей. Я понял его методологию. Мы никогда ее не изменяли. Поэтому мы не лицензировали продукты. Мы сосредоточились на промышленном дизайне. Мы фактически создали свою собственную проектную организацию, которая и по сей день существует внутри Apple. Мы разработали PowerBook... Мы разработали QuickTime. Все эти вещи были построены на философии Стива ... Вся суть была в продажах, маркетинге и эволюции продуктов.

Все дизайнерские идеи определенно принадлежали Стиву. Тот, кому действительно стоит отдать должное за все, что происходило, пока я был там, на самом деле Стив.

Я сделал две действительно дурацкие ошибки, о которых я действительно сожалею, потому что думаю, что без них в Apple многое могло пойти иначе. Одна из этих ошибок произошла, когда мы находились в конце жизненного цикла процессора Motorola... Мы создали команду из двух наших лучших технологов, которая должна была изучить вопрос и рекомендовать, что мы должны делать.

Они вернулись и сказали, что не имеет никакого значения, какую RISC-архитектуру вы выберете, нужно просто выбрать ту, которая, как вы думаете, позволит создать лучшие бизнес-решения. Но не нужно использовать CISC. CISC — это процессор с полным набором команд. RISC это компьютер с сокращённым набором команд.

Так Intel упорно пытался повлиять на нас, чтобы заставить остаться с ними ... (но) для разработки PowerPC мы заключили альянс с IBM и Motorola. И, как теперь стало ясно, это было ужасное решение. Если бы мы смогли работать с Intel, то получили бы более стандартизированную компонентную платформу для Apple, которая дала бы огромный эффект в течение 1990-х годов. В 1990-е годы процессоры постепенно становились достаточно мощными, чтобы на них могли работать все технологии и программное обеспечение. Как раз в это время Microsoft стартовала со своей Windows 3.1.

До этого вы должны были заниматься как программным, так и аппаратным обеспечением, Apple так и поступала. Когда процессоры стали достаточно мощными, они превратились в стандартный потребительский товар, и все эти подпрограммы, которые мы должны были обрабатывать на аппаратном уровне, стало возможным включить в программное обеспечение.

Таким образом, мы безнадежно опоздали на поезд. Intel вскоре потратит 11 миллиардов долларов и научит свои процессоры работать с графикой ... так что это было ужасное решение с технической точки зрения. К сожалению, я не разбирался в технике, поэтому я ушел, получив рекомендации.

Другая, еще большая неудача с моей стороны была в том, если бы я лучше подумал, то вернулся бы к Стиву.

Я хотел уйти из Apple. По прошествии 10 лет, я не хотел оставаться дольше. Я хотел вернуться на восточное побережье. Я сообщил совету, что хочу уйти, к тому же в это время меня пытался завербовать IBM. Они попросили меня остаться. Я остался, но чуть позже они уволили меня. Я действительно не хотел больше там работать.

Совет решил, что мы должны продать Apple. Так что я получил задание уйти и попытаться продать Apple в 1993 году. Так что я ушел и попытался продать компанию AT&T, IBM и другим людям. Мы не смогли найти никого, кто хотел бы ее купить. Они считали это слишком высоким риском, поскольку в то время процветали Microsoft и Intel. Но если бы я что-то понимал в той ситуации, я бы сказал: «Почему бы нам не вернуть обратно того парня, который создал эту компанию, и понимает в ней все. Почему бы нам не вернуться назад и не нанять Стива, чтоб он вернулся и возглавил компанию?»

Оглядываясь назад, кажется настолько очевидным, что было бы правильно поступить так. Мы не сделали этого, поэтому я виню себя за эту ошибку. Это избавило бы Apple от того опыта нахождения в предсмертном состоянии, который они имели.

Одна из проблем, из-за которых меня уволили, заключалась в расколе внутри компании по вопросу о том, что нужно делать компании. Часть людей хотели, чтобы Apple была в большей степени компьютерной компанией. Они хотели открыть архитектуру и лицензировать ее. Другие люди, среди которых был я, хотели взять методологию Apple — впечатление пользователя и все в этом духе и перейти с ней к следующему поколению продуктов, таких как Newton.

Но Newton провалился. Это было новое направление. Оно кардинально отличалось от прежних продуктов. В результате меня уволили. Затем у них было еще два CEO, которые оба лицензировали технологии, но ... они покончили с промышленным дизайном. Они выпустили компьютеры, которые выглядели, как любые другие компьютеры, и они больше не заботились о рекламе и связях с общественностью. Они просто уничтожили все. Мы как раз собирались стать инжиниринговой компанией, и они почти привели компанию к банкротству в ходе этого процесса.

Я на самом деле убежден, что если бы Стив не вернулся тогда, когда он вернулся, если бы они прождали еще шесть месяцев Apple ушла бы в историю. Она бы прекратила существовать, полностью прекратила.

Что он сделал? Он вернул компанию обратно туда, откуда она пришла, как будто он никогда не покидал ее. Он прошел путь назад целиком.

Так что в мое время, на самом деле, все, что мы делали, соответствовало его философии его методологии дизайна.

К сожалению, я был не так хорош в этой философии, как он. Выбор времени решает в жизни все. Это просто было не то время, когда можно было создавать потребительские товары, и в NeXT он был не более удачлив, чем мы были в Apple но он справлялся лучше, чем мы. Вот, что он действительно сделал лучше: он построил лучшую операционную систему следующего поколения, которая в конечном итоге была объединена с операционной системой Apple.

Вопрос: Говорят, что он закрыл Newton ваш любимый проект из мести. Как вы думаете, он сделал это из мести?

Скалли: Возможно. Он не общается со мной, поэтому я не знаю.

Newton был потрясающей идеей, но он слишком обогнал свое время. Newton фактически спас Apple от банкротства. Большинство людей не понимают, что для того чтобы создать Newton, нам пришлось разработать микропроцессор нового поколения. Мы объединились с Olivetti и человеком по имени Герман Хаузер, который основал в Великобритании компанию Acorn computer, закончив Кембриджский университет. И Герман разрабатывал процессор ARM, а Apple и Olivetti финансировали его. Apple и Olivetti принадлежало 47 процентов компании, Герману принадлежало остальное. Этот процессор был разработан для мира Newton, мира миниатюрных устройств с большим количеством графики, интенсивными подпрограммами и остальными вещами такого рода... Когда Apple попала в отчаянное финансовое положение, она продала свою долю в ARM за 800 миллионов долларов. ARM развивалась дальше, чтобы стать компанией, оцениваемой в 8 или 10 миллиардов долларов. Если бы Apple сохранила свою долю, сегодня она бы стоила намного дороже. Вот откуда Apple получила деньги, которые позволили ей остаться в живых.

Таким образом, хотя Newton провалился как продукт и, вероятно, привел к убыткам до 100 миллионов долларов, он более чем компенсировал это с помощью процессора ARM... Сегодня этот процессор можно найти во всех продуктах, включая такие продукты компании Apple как iPhone и iPod. Это Intel своего времени.

В действительности, Apple не технологичная компания. Apple — это дизайнерская компания. Если вы посмотрите на iPod, то увидите, что многие из использованных в нем технологий куплены Apple у других людей и соединены вместе. Даже тогда, когда Apple создавала Macintosh, все идеи были взяты у Xerox, и Apple наняла некоторых ключевых людей из Xerox.

Все, что делает Apple, не получается с первого раза, потому что это происходит на переднем крае развития. Перед успехом Mac был провал Lisa. Перед успехом PowerBook был провал ноутбука Macintosh. Провалы продуктов не были чем-то необычным. Ошибкой, которую мы сделали с Newton, было нагнетание ажиотажа в рекламе. Мы так навязчиво рекламировали продукт, что люди стали ожидать от него больше, чем он мог на самом деле. Поэтому Newton стал известнейшим провалом.

Вопрос: Я хочу спросить о героях Джобса. Вы говорите, Эдвин Лэнд был одним из его героев?

Скалли: Да, я помню, как Стив и я поехали на встречу с доктором Лэндом.

Доктор Лэнд были изгнан из Polaroid. У него была своя лаборатория на Чарльз-ривер в Кембридже. Это был увлекательный вечер мы сидели в большом конференц-зале с пустым столом, доктор Лэнд и Стив оба смотрели на центр стола все время, пока разговаривали. Доктор Лэнд говорил: «Я мог видеть, какой должна быть камера Polaroid. Она была столь же реальна для меня, как если бы лежала передо мной, еще до того, как я сконструировал первый экземпляр».

И Стив ответил: «Да, именно таким образом я видел Macintosh». Он сказал, что если бы спросил кого-то, кто раньше использовал только персональный калькулятор, каким должен быть Macintosh, то не получил бы удовлетворительного ответа. Способа провести исследование потребительского спроса на него просто не существовало, так что ему пришлось пойти и создать Mac, а затем показать его людям и спросить, что они думают?

Они оба имели эту способность не изобретать, но открывать продукты. Оба сказали, что эти продукты существовали всегда — дело только в том, что никто никогда не видел их раньше. Мы были теми, кто открыл их. Камера Polaroid всегда существовала, и Macintosh всегда существовал — а потом их обнаружили. Стив был восхищен доктором Лэндом. Он был очарован этой поездкой.

Вопрос: О каких других героях он говорил?

Скалли: Он очень близко сошелся с Россом Перо.

Росс Перо посетил офис Apple несколько раз, и еще он посетил завод Macintosh. Росс имел системное мышление. Он создал компанию EDS (Electronic Data Systems) и был предпринимателем. Он верил в большие идеи идеи, меняющие мир. Он был еще одним героем.

Акио Морита совершенно определенно был одним из его великих героев. Он был предпринимателем, который создал Sony и сделал это с помощью великолепных продуктов, а для Стива всегда были важны продукты.

Вопрос: Как насчет Hewlett-Packard? Джобс однажды сказал, что в ранний период истории компании, HP имели большое влияние на нее, поскольку он некоторое время работал там вместе с Возняком.

Скалли: HP не была моделью для Apple. Я никогда не слышал об этом. У HP был свой «Путь HP», где Билл Хьюитт и Дэвид Паккард удивляли людей, которые оставляли свою работу на ночь на столе, тем, что бродили вокруг и изучали ее. Так что HP была очень открытой, и это была инженерная компания. Apple это дизайнерская компания, а не инженерная. HP никогда в те дни не были известны как создатели великолепного дизайна. Их знали как великолепных конструкторов, но не как великолепных дизайнеров. Нет, я вообще не помню такого, чтобы HP была моделью для Apple.

Вопрос: Разве Джобс не управлял также, прогуливаясь вокруг?

Скалли: Да, он делал так. Все в Силиконовой Долине делали так. Это был вклад HP в то, как Силиконовая Долина ведет дела. Существуют определенные атрибуты, которые присущи всем стартапам Силиконовой долины, и это один из них. Он очевидным образом пришел из HP.

HP были родоначальниками «прогулочного» стиля управления. И HP были родоначальниками иерархии, в которой на самом верхнем уровне в компании находится инженер.

В Apple инженеры гораздо более важны, чем менеджеры а дизайнеры находятся в верхней части иерархии. Если взглянуть на программное обеспечение, лучшие дизайнеры, такие как Билл Аткинсон, Энди Хертцфельд, Стив Каппс, называли себя дизайнерами программного обеспечения, а не разработчиками программного обеспечения, потому что они занимались именно дизайном. Они не просто писали работающий код. Этот код должен был быть красивым. Таким, чтобы люди могли восхищаться им. Это как быть писателем. Люди смотрели на чей-либо стиль. Они смотрели на стиль написания кода, и авторы считались просто гениями красоты в том, как они писали код, или как они разрабатывали технику.

Вопрос: Стив Джобс известен тем, как он учился на дизайнера. Он бегал, пристально глядя на все Mercedes в парке автомобилей Apple.

Скалли: Стив был большим любителем изучать то, как были напечатаны различные вещи: шрифты, цвета, макеты. Я помню, как однажды, после того как Стив ушел, одной из наших задач было начать строить свой бизнес в Японии. Apple имела оборот в 4 миллиона долларов, мы судились с японской комиссией по торговле, и люди говорили, что мы должны закрыть японский офис — поскольку лишь теряем там деньги. Я помню, что, если быть кратким, через четыре года мы были бизнесом с оборотом в 2 миллиарда долларов и компанией номер два в Японии по продажам компьютеров.

Большая часть этого произошла из-за то, что мы научились делать продукты такими, какими их хотели видеть японцы. Мы собирали продукты в Сингапуре и отправляли их в Японию. Первое, что клиент увидел, когда открыл ящик, было руководство пользователя. Книжка была повернута неправильной стороной и вся партия была отклонена. В Соединенных Штатах мы никогда не испытывали ничего подобного. Можно положить руководство так или эдак — кому какая разница?

Вот, а в Японии разница была огромной. Их стандарты просто очень отличаются от наших. Если вы посмотрите на продукт Apple и проявите внимание к деталям. Надпись «Открыть в первую очередь», способ, которым изготовлена коробка, линии сгиба, качество бумаги и печати Apple сделала все просто необыкновенно здорово. Похоже на то, как будто вы покупаете что-то от Bulgari или у одной из самых продвинутых ювелирных фирм. В то же время, это были японцы.

Когда мы искали дизайнерскую компанию (еще до того как выбрали Хармута Эсслингера, который сделал для нас то, что назвали «белоснежным» дизайном), то сначала изучали итальянских дизайнеров. Особое внимание мы уделили изучению дизайнеров итальянских машин. Мы действительно изучали дизайн итальянских автомобилей и искали в них нужные нам формы, материалы, цвета и все остальное. В то время в Силиконовой долине никто больше так не делал. В 80-е годы это была самая далекая от Силиконовой долины вещь, которую только можно придумать. И опять же, это не было моей идеей. Я мог иметь к ней отношение благодаря большому интересу и знанию дизайна, но идея целиком и полностью принадлежала Стиву.

Когда Стив ушел, и я взял на себя руководство компанией, меня очень сильно критиковали. Все говорили: «Как они могли поставить во главе компьютерной компании человека, который ничего не знает о компьютерах?» Многие люди даже не осознавали, что Apple не была обычной компьютерной компанией. Она была компанией, которая создавала продукты, создавала бренды.

Люди обычно это называли «вертикально интегрированным рекламным агентством», что было огромной грубостью. Инженеры не могли придумать ничего хуже, чем сказать о нашей компании «вертикально интегрированное рекламное агентство». И угадайте, что? Сегодня они все такие. Это модель. Цепочка поставок управляется из другого места.